网上有个段子“你跟老板谈钱，老板跟你谈理想”，这其实是员工和企业的错配。

员工和企业是雇佣关系，是一种共同体，老板需要清楚的是员工跟你是什么样的共同体，利益、事业还是命运共同体？

搞清楚这一点就可以解决很多管理问题。

01

员工和企业关系的三种形态

其实一直存在的一个职场潜规则：优秀人才跳槽比升职成长快。

尤其是在大变革时代，外部龙卷风式的变化，更加凸显了企业内部的一潭死水，这个“潜规则”，渐渐变成了“显规则”。

实际上，员工忠诚度，不是企业对员工的要求，是员工对企业和企业家的打分，是领导力的量化指标。

尤其是在大变革时代，要求员工对企业有忠诚度，而自己却对员工“不忠诚”，那是让企业自嗨的摇头丸。

很多朋友说我们也是这样，可是，怎么办？

所有的答案，都在员工和企业的关系里。

员工和企业是雇佣关系，但雇佣关系的本质，是某种形式的合伙关系，是种共同体。

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的个性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为。

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一样，不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的。同样，企业管理的也就像烹小鲜一样，管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励，并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度，管理者又对员工有相对的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为，做到管控有度，这其实就是无为而治的真正涵义。

这就如同放风筝，管理者是风筝的操纵者，员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术，管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。

管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细及长与短，风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高，就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低，就要把线松一松，并要根据风的大小和方向，首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远，所以授权也要讲究节奏。

放风筝看似很简单，但是放好了，并能放到了一种境界是很难的。同样，没有具备深厚的文化底蕴和管理实践，要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。

风筝放的好坏取决于三个方面，第一，空气，风力的大小。第二，好的风筝和线。第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层面。

与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业，韦尔奇在总结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化，但是文化非常统一，用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样是给员工高度授权的，各事业部权利非常大，但它的战略与企业文化却是统一的，做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。

领导和管理企业是一门艺术，它如同放风筝一样，如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他就是管理大师。

具体来讲，就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆

央视称，目前该路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩相连。

看到这个新闻，诸位想到了什么？当时，笔者的第一反应，中国加油站行业危险了。为什么这么说呢？因为，日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀，在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电，完全无需再加油。

而且这一场景的实现，现在已经具备了一些基础条件：

首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。这些年，特斯拉的强势崛起，让电动汽车走入了大众生活，前阵子，特斯拉更是发布了电动了卡车。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空

如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比，就再适合不过了。一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说，同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力。                                

一、指挥是干嘛滴？                

有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演吗？”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗？”

这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系。

要回答第一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴？”

最直观的回答，指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言，以前学校里搞大合唱，指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊长、有精神。

但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”。

比如音乐会上，乐手们人手一本乐谱，但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己乐器的分谱，换句话说，他们只要记住自己的工作就行了。

只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色，全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此，每一个人各司其职，只对自己的绩效负责，唯有管理者对整体负责。

所以，不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制。

当然，事件远远没那么简单。

二、指挥对关键节点的细节把控                

交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏，会出现什么情况？

首先，这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序，乐谱上可不会告诉你，几分几秒轮到你干活了。

这时，乐手有两个办法，比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号。而这种配合，想要做到时间、音色和强弱的精准，又要靠排练时指挥的控制力。

不过，音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化，想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候，眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号，再猛吸一口气，干活。

指挥的这个手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间，和乐手此时的情绪，比如大号手需要相当饱满的呼吸，才能让他吸上一口大气，发出第一个坚决的音符。

乐手与指挥之间的配合，非常短暂，所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样，除了整体控制之外，还要把控关键节点的细节。

三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控                

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意，也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人，差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外，其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”。

指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解，但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威。

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解，所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。

诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次，还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者，总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组，几十种乐器，指挥当然不会什么都懂，遇上刺头乐手，就是不按你的意思来，这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况，如果自已身子硬，精通的乐器多的话，肯定是直接演示为上策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特，有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹出来，因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将就一下了，可大师二话不说，冲上前去，一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不可能”的声音。

当然，大部分情况下，指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器，是他的听觉。

指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中，准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手。

只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试，找到他想要的音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”，可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细，只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真的不行？

当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”，常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成员的积极性。

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树，“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。

当然，指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。

排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增，最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”，但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业行为。

水至清则无鱼，自由是人的天性，员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理，才是最好的管理。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

这种合伙关系有三种形态：

利益共同体

事业共同体

命运共同体

什么是利益共同体？

我是来赚钱的。我通过帮公司赚钱，来获得我应得的部分。公司赚到钱，分配机制又合理，则皆大欢喜。

但是如果我努力了公司也不赚钱，那说明我们不是最合适的利益共同体，你另请能帮你赚钱的高明，我也去我的价值能真正兑现成货币的地方。这叫利益共同体。

利益共同体，是一切合伙的基础。

但是，优秀员工通常并不甘于此。

他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。

我不能永远劳动一天，就赚一天钱，我要选一个领域，甚至一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益，获取可能有风险的、长期的、但是更大的回报。

这项投资，就叫做：事业。

这种合伙关系，叫事业共同体。

这个可能的长期收益，也许不只是金钱，还包括名誉，人脉，和最终持续收益和持续劳动的兑现。

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的个性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为。

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一样，不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的。同样，企业管理的也就像烹小鲜一样，管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励，并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度，管理者又对员工有相对的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为，做到管控有度，这其实就是无为而治的真正涵义。

这就如同放风筝，管理者是风筝的操纵者，员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术，管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。

管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细及长与短，风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高，就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低，就要把线松一松，并要根据风的大小和方向，首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远，所以授权也要讲究节奏。

放风筝看似很简单，但是放好了，并能放到了一种境界是很难的。同样，没有具备深厚的文化底蕴和管理实践，要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。

风筝放的好坏取决于三个方面，第一，空气，风力的大小。第二，好的风筝和线。第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层面。

与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业，韦尔奇在总结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化，但是文化非常统一，用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样是给员工高度授权的，各事业部权利非常大，但它的战略与企业文化却是统一的，做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。

领导和管理企业是一门艺术，它如同放风筝一样，如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他就是管理大师。

具体来讲，就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆

央视称，目前该路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩相连。

看到这个新闻，诸位想到了什么？当时，笔者的第一反应，中国加油站行业危险了。为什么这么说呢？因为，日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀，在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电，完全无需再加油。

而且这一场景的实现，现在已经具备了一些基础条件：

首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。这些年，特斯拉的强势崛起，让电动汽车走入了大众生活，前阵子，特斯拉更是发布了电动了卡车。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空

如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比，就再适合不过了。一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说，同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力。                                

一、指挥是干嘛滴？                

有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演吗？”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗？”

这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系。

要回答第一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴？”

最直观的回答，指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言，以前学校里搞大合唱，指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊长、有精神。

但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”。

比如音乐会上，乐手们人手一本乐谱，但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己乐器的分谱，换句话说，他们只要记住自己的工作就行了。

只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色，全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此，每一个人各司其职，只对自己的绩效负责，唯有管理者对整体负责。

所以，不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制。

当然，事件远远没那么简单。

二、指挥对关键节点的细节把控                

交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏，会出现什么情况？

首先，这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序，乐谱上可不会告诉你，几分几秒轮到你干活了。

这时，乐手有两个办法，比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号。而这种配合，想要做到时间、音色和强弱的精准，又要靠排练时指挥的控制力。

不过，音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化，想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候，眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号，再猛吸一口气，干活。

指挥的这个手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间，和乐手此时的情绪，比如大号手需要相当饱满的呼吸，才能让他吸上一口大气，发出第一个坚决的音符。

乐手与指挥之间的配合，非常短暂，所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样，除了整体控制之外，还要把控关键节点的细节。

三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控                

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意，也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人，差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外，其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”。

指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解，但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威。

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解，所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。

诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次，还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者，总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组，几十种乐器，指挥当然不会什么都懂，遇上刺头乐手，就是不按你的意思来，这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况，如果自已身子硬，精通的乐器多的话，肯定是直接演示为上策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特，有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹出来，因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将就一下了，可大师二话不说，冲上前去，一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不可能”的声音。

当然，大部分情况下，指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器，是他的听觉。

指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中，准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手。

只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试，找到他想要的音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”，可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细，只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真的不行？

当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”，常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成员的积极性。

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树，“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。

当然，指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。

排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增，最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”，但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业行为。

水至清则无鱼，自由是人的天性，员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理，才是最好的管理。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

02

愿望、风险、利益

三者应如何排序？

那么，问题来了。你希望你的企业是一个利益共同体，还是一个事业共同体？

你的员工呢？他们期待在一个利益共同体里工作，还是在一个事业共同体里工作？

也许很多企业家会立刻回答：我的企业是“事业共同体”。

利益共同体，和事业共同体最大的差别，是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。

如果一个员工发自内心向往你所描绘的愿景，并且由衷坚信只要你们一起努力，就可以让这个愿景实现，最终也可以因为这个愿景的实现，自己获得巨大的利益（金钱、名誉等）。

此时，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，牺牲自己的短期“利益”，和你形成“事业共同体”，以求获得“事业”成功（长远、但是更大的利益）。

但是如果他不相信（是的，他不会告诉你他不相信，而且，他会想方设法让你觉得他甚至比你更相信），他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，但是告诉你他在“愿望”上对你的梦想深信不疑，同时默默地计算外部一切职位的机会成本。

利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。

这个选择，是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。

03

创业困境与转型困境

今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等等的问题，几乎无不出自员工和企业，对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧，出自一种“错配”。

在上图中，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工的期待的不同，用两个维度，分成四个象限。

在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。

但很不幸的是，这时候，某些企业招来很多能力也许很强，但并不真的相信诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。

这些员工，甚至高级经理人，都希望靠自己的能力“短期兑现”，和企业保持“利益共同体” 的关系。痛苦，于是产生了。

因为这种不匹配而产生的痛苦，通常出现在创业公司里。

很多创业公司的创始人，浑身抱负，但是战略不行、管理不行，所以从大公司挖来很高身价的职业经理人，然后给他们更高的薪酬。

这时，这些员工、职业经理人的眼光，一直死盯着老板，因为他们心中没有远方。

最终，这些员工和职业经理人大多被淘汰。

我们把这个象限，叫做“创业困境”（有梦想，没人才）。

在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是很优秀的员工，期待拥有或者参与伟大的事业。

但是，已经成功的传统企业家的胸怀，就是继续在原来的赛道上继续赚钱。

我赚到了钱带你分一些，没赚到，我可以不怨你，但是你也别怨我。

如果这家企业是时代的宠儿，那什么都挺好的，但是，突然环境变了。

这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了。

在变革的时代，这个象限是最纠结的。

既得利益还没有完全消失，但是优秀的员工已经不看好公司的未来。

这时候，企业家会试图用“忠诚度”和“企业文化”来留住优秀员工。

但是越优秀的员工要的越不是那个，他们要的是“事业”（长远，但是更大的收益），因此，大量优秀员工会选择辞职。

我们把第三象限，叫做“转型困境”（有人才，没梦想）。

第一象限，和第三象限，是大变革时代孕育伟大企业时的阵痛。这个“替时代生孩子”的过程是极其痛苦的。

第三象限（转型困境）的企业，能（必须能）找到自己新的愿景，并且让优秀员工发自内心的相信。

这很重要，很多转型企业的问题是，描绘了一个自己都不相信的未来，自欺欺人。

能把“时代的孩子”接生下来的，只有真正的“领导力”，一个令人激动、值得相信的未来，并指明道路。

如果真的找到了这个“未来” ，这时候，优秀的人才会把自己的优先级为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”，并且和企业一起，进入第二象限（事业驱动），与你并肩战斗。

否则你用任何“忠诚度”“企业文化”“感情”留住他们，都是留不住的。

你能留下的，大多是按照“利益、风险、愿望”排序的员工。

而那些优秀的员工，会纷纷进入有领导力的创业者带领的“第一象限”（创业困境）的企业，并陪伴他们进入第二象限（事业驱动）。

04

领导力，是时代的接生婆

我们举几个例子。

前段时间，我拜访了一个美少女天团“SNH48”的创始人王子杰。

这个天团，有160多名美少女成员，在最近两年迅速窜红，获得了很大的成功。

我对他们的组织形态很感兴趣，我问他，你是怎么从第三象限（传统的明星经纪公司）走到第二象限（明星创业平台）的？

他说，我给每一个努力奋斗的美少女，更大的平台。SNH48每周都有剧场演出，参加各种通告，出唱片，演电影。

王子杰把一场表演里，哪一个女孩子站在舞台中间（获得更大的曝光），以及谁可以出演电影，谁可以出唱片等等，都交给粉丝们投票决定。

越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，就会有越大的机遇，获得越大的成就。

SNH48是一个组合，更是个人的创业的平台。于是，她们无比努力，争取粉丝的拥护。

SNH48，和每一个美少女，成为了“事业合伙人”。

有一个辩论节目，叫做《奇葩说》，每一场辩论虽然都非常精彩，但是一定会从两支参赛队伍中淘汰一名选手。

淘汰谁的这个决定权是有现场观众决定的，而不是节目组。

淘汰后，将有一名候补选手替上。这样，每一个选手都会非常努力，奇葩说就变成了辩手的一个“创业平台”。

越努力辩论，观点越精彩，观众越认可，留在台上曝光的机会就会越多，获得越大的影响力收益。

奇葩说，和辩手，成为了“事业合伙人”。

第二象限（事业驱动），就是张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业” 。

员工和企业，都愿意为了时代的机遇，可能带来的巨大的中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。

很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限，但是如何判断你是真的在第二象限，还是自以为的呢？

为此，我们提供一个简单的标准来判断。

对于你的员工，你只需要问一个问题：我打算给你降薪50%，然后任命你去负责那件事情，如果你做成了，你可以享受500%的收益。你愿意吗？

对于你自己，你只需要回答员工一个问题：老板，我打算自己降薪50%，申请负责那件事情，但是如果我做成了，我要500%的收益，可以吗？

如果你们俩一拍即合，恭喜，你们都在第二象限（事业驱动），你们是“事业合伙人”。

如果你回答“不行”，你们在第三象限（转型困境）；如果他回答“不行”，你们在第一象限（创业困境）。

处于这两个困境的原因，都是因为你缺乏那个真正的“领导力”：找到那个令人激动、值得相信的未来，并指明道路。

如果找不到那个“领导力”（让员工能以“愿望、风险、利益”的顺序思考）呢？

不少企业从此退回到第四象限（利益驱动）。

网上一度流传一句话：不要和我谈理想，我的理想就是不工作。

这句话指的就是这个状态，一种典型的“利益、风险、愿望”的排序。

如果你的企业处于这个状态，那就接受这个现实，找只为钱而工作的员工，并且用最合适的短期利益刺激员工，作为“团伙”赚钱，然后接受由此带来的员工高流动率，并安排合理的管理手段，对冲这种高流动率。

有的企业家的纠结在于，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些员工无法相信（甚至他们自己内心都不相信）的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚度。

这将把自己放在非常尴尬的位置上。

第四象限典型的企业是家政公司，不要和我谈“城市让生活更美好”，请给我按小时结账。

第二象限（事业驱动）很令人向往，但不一定是所有企业唯一正确的出路。

第四象限（利益驱动），也许恰恰事实上是不少企业的最后归宿。

痛苦不在于你想自己在哪个象限，痛苦在于你是否有不偏不倚的自我认知：到底哪一个，才最适合我的企业。

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要遵循大千世界和自然界的规律，尊重人的个性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为和有所不为。

同时老子很形象的把治国比喻成烹小鲜，意思是治理大国应当像煮鱼一样，不能随意去搅扰它，否则小鱼就会残碎的。同样，企业管理的也就像烹小鲜一样，管理的最高境界就是让员工感受不到管理者的存在，员工能够目标明确、实现自我管理和自我激励，并把个人价值与企业价值有机结合起来。既给员工一定的自由度，管理者又对员工有相对的控制力，可以随时纠正员工的一些错误行为，做到管控有度，这其实就是无为而治的真正涵义。

这就如同放风筝，管理者是风筝的操纵者，员工就是风筝，管理者应该给员工一个像风筝一样发挥主观能动性的广阔的空间。要把风筝敢于放向蔚蓝的天空，这也是体现管理者的一种胸怀。但是也能随时可以把风筝收回来，这体现管理者管理的管理艺术，管理做到了象放风筝一样收放自如，管理也就到了一种象老子说的那种无为的境界。

管理学上有一个词叫做授权，但是如何把握授权的尺度是一门管理的艺术。授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键。对于下属的每个成员像风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细及长与短，风力和天气及风筝自身的好与坏都是管理者需要考虑的。风筝飞的过高，就要把手中线紧一紧，风筝飞的太低，就要把线松一松，并要根据风的大小和方向，首先使风筝飞起来，然后循序渐进的使它飞的更高更远，所以授权也要讲究节奏。

放风筝看似很简单，但是放好了，并能放到了一种境界是很难的。同样，没有具备深厚的文化底蕴和管理实践，要想放好员工这支风筝其实也很难。达到收放自如的无为而治的境界也就难上加难。

风筝放的好坏取决于三个方面，第一，空气，风力的大小。第二，好的风筝和线。第三，放飞的技术。这与成功企业具备的三个要素一一对应。风筝飞的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应，如何适应只能是应用中国化的传统哲学管理思维去解决这个问题。

因为我们所处的是有鲜明中国特色和民族特色的环境，所以一定要用中国人的思维去处理各种社会与人文关系。风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化 ，也是企业管理的精神层面。

与放好风筝一样，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学现代企业管理制度、培育塑造优秀的企业文化没有好的企业文化才能管理好一个企业。其中塑造一个好的企业文化尤为重要。ge是世界上少有的文化非常成功的企业，韦尔奇在总结ge成功的经验时说，ge虽然业务多元化，但是文化非常统一，用统一的文化代替了统一的业务。所以像ge这么庞大的集团，它像放风筝一样是给员工高度授权的，各事业部权利非常大，但它的战略与企业文化却是统一的，做到管理看似无为而实则有为的收放自如的放风筝的最高境界。所以韦尔奇堪称是放风筝的高手。

领导和管理企业是一门艺术，它如同放风筝一样，如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他就是管理大师。

具体来讲，就是该路面使用一种被称为承载式光伏路面的技术，即将符合车辆

央视称，目前该路面已实现并网发电，这段光伏路面发的电已与充电桩相连。

看到这个新闻，诸位想到了什么？当时，笔者的第一反应，中国加油站行业危险了。为什么这么说呢？因为，日后的高速公路就是一个“移动的充电宝”呀，在高速公路上飞驰的车辆，可以实现自动充电，完全无需再加油。

而且这一场景的实现，现在已经具备了一些基础条件：

首先，不烧油的电动汽车已经不再是PPT上的概念。这些年，特斯拉的强势崛起，让电动汽车走入了大众生活，前阵子，特斯拉更是发布了电动了卡车。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思想的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

老子在《道德经》里论述道：“是以圣人之治，空

如果要形容企业管理者的工作，用交响乐队的指挥来类比，就再适合不过了。一个乐队指挥家，他的演奏水平可能不是整个团队最高的，但是他的作用却很重要。就像一个不懂业务的领导，相比技术大牛来说，同样是不可取代的，他们共同的第一要务就是对整体的控制力。                                

一、指挥是干嘛滴？                

有一个经典的问题：“交响乐队的乐手演奏时从来不看指挥，指挥是在给观众做表演吗？”

还有一个经典的问题：“不懂业务的领导，能管好那些技术大牛吗？”

这两个问题看似风马牛不相及，其实有一定的联系。

要回答第一个问题，首先得知道另一个问题：“指挥是干嘛滴？”

最直观的回答，指挥是负责打拍子的。这个答案是对的——对于小学生而言，以前学校里搞大合唱，指挥不懂音乐没关系，关键是胳膊长、有精神。

但真正的交响乐团指挥，可不是“演员”。

比如音乐会上，乐手们人手一本乐谱，但每个人的乐谱都是不一样的，只有自己乐器的分谱，换句话说，他们只要记住自己的工作就行了。

只有指挥才有一份总谱，整个乐曲大到结构和声、小到每一个细节的强弱音色，全部牢牢地印在他的脑子里。

一个部门或公司的管理者同样如此，每一个人各司其职，只对自己的绩效负责，唯有管理者对整体负责。

所以，不论是指挥家还是管理者，他们的第一要务是整体控制。

当然，事件远远没那么简单。

二、指挥对关键节点的细节把控                

交响演出中，如果每一个乐手都只管按自己的分谱演奏，会出现什么情况？

首先，这是不可能办到的。每一种乐器都有出场的前后顺序，乐谱上可不会告诉你，几分几秒轮到你干活了。

这时，乐手有两个办法，比如一个大号手想知道什么时候吹第一个音符，就要听弦乐组的信号。而这种配合，想要做到时间、音色和强弱的精准，又要靠排练时指挥的控制力。

不过，音乐除了准确，主要靠临场微妙的变化，想要达到指挥想要的效果，大号手就要用第二个办法：差不多的时候，眼角余光注视指挥，一看见指挥给的手势信号，再猛吸一口气，干活。

指挥的这个手势可不好给，因为要考虑到每一种乐器的准备时间，和乐手此时的情绪，比如大号手需要相当饱满的呼吸，才能让他吸上一口大气，发出第一个坚决的音符。

乐手与指挥之间的配合，非常短暂，所以我们才会有“乐手从来不看指挥”的错觉。

管理的道理是一样，除了整体控制之外，还要把控关键节点的细节。

三、如何借助他人来实现自己目标的细节把控                

管理和指挥还有一个共同点——要借助他人来实现自己目标，就算再不满意，也不能越俎代庖。

一个交响乐团有几十上百人，差不多一个中型公司的规模，除第一小手提琴手勉强算是个中层干部之外，其他人的地位都差不多，算是经典的“扁平化管理”。

指挥“管理”乐团，首先靠的是对作品的理解。统一认识很重要——就算是最为人熟知的莫扎特贝多芬，也是人人都有自己的理解，但在这里，只有指挥的理解是唯一的权威。

据说指挥家伯恩斯坦对于演奏技术的了解并不是一流的，但他对音乐有独到的理解，所以纽约爱乐乐团的顶级演奏家还是对他言听计从，努力去实现这位大指挥家“再创作”的经典。

诠释作品，并帮助乐手们提升对音乐理解层次，还能提高乐团的整体水平——这是指挥家管理乐团最重要的武器，就像最成功的管理者，总是把统一员工对工作的理解放在管理的第一位。

一个乐团五大器乐组，几十种乐器，指挥当然不会什么都懂，遇上刺头乐手，就是不按你的意思来，这是最考虑指挥管理能力的时候。

对付这类情况，如果自已身子硬，精通的乐器多的话，肯定是直接演示为上策。

江湖传闻最厉害的汉斯里希特，有回排练中，号手说有一段乐句不可能吹出来，因为圆号是最难控制的乐器，换别的指挥可能就将就一下了，可大师二话不说，冲上前去，一把抄过圆号，完美地演绎了这段“不可能”的声音。

当然，大部分情况下，指挥不可能样样都能亲自演示，他们真正“统治”乐团的武器，是他的听觉。

指挥大师都能在十几种乐器的轰鸣声中，准确地找到少吹了半个音的小号手，慢了0.1秒的小提琴手。

只有露了这几手，他才能要求乐手们反复尝试，找到他想要的音色音准、强弱效果。

就像有时候管理者告诉下属“我要的是什么”，可下属一脸漠然：“这个不可能的”。如果管理者对自己工作结果理解不细，只能一脸蒙逼——到底他在糊弄我，还是真的不行？

当然指挥并不总是“魔鬼教练”，有些指挥家就不搞“一言堂”，常常开会讨论并投票表决对争议乐句的处理，充分调动团队成员的积极性。

还有些指挥家把“明星效应”抓在手上，自己成了乐团的摇钱树，“能搞定客户的领导”同样能让下属信服。

所有的方法只为了一个目标——让下属按自己的意思办。

当然，指挥别人办事也是有限制的。指挥家自己可以对音乐追求无止境，但对乐团的管理一定有止境、有明确的标准。

排练是很花钱的，乐手也不会无偿奉献时间。指挥家切利就因为过于挑剔，排练成本猛增，最后被柏林爱乐忍痛舍弃。

我们常说“管理艺术”，但管理并不是艺术，而是讲成本、讲效益的商业行为。

水至清则无鱼，自由是人的天性，员工对于任何管理都有一种本能的对抗。只有恰到好处的管理，才是最好的管理。

其心，实其腹，弱其志，强其骨，常使民无知无欲，使夫之者不敢为也。为无为，则无不治。”这句话告诉统治者使治理下的人民能按自然的规律去自我管理 是执政的最高境界。

管理也是如此。在中国传统的道家哲学理念中，对于管理一个国家和一个组织做到无为而治，就算达到了管理的至高境界。道家的文化核心思的无为而治中的“无为”并非是什么也不做，而是要管理者一定要

05

你希望你的员工深情凝视你

还是你们共同的远方？

那么，如何能和员工从利益共同体，事业共同体，最后成为命运共同体呢？

成为利益共同体的基础是，你们有共同的短期利益；

成为事业共同体的基础是，你们有长期的共同利益。

总之，你们有共同想得到的东西。但是，成为命运共同体的基础是，你们有共同不能失去的东西。

把上面的问题修改一下，变为：我打算给你降薪50%，你再从家里掏500万现金投进来，然后去负责那件事情，如果你做成了，你可以享受5000%的收益。你愿意吗？

如果他这也愿意，说明他是多么看好这个企业的未来啊，甚至愿意把自己的全部身家赌进去。

这时候，你们有了共同的不能失去的东西，你们就成为了真正的命运共同体。

给你涨50%工资，你愿意干吗？这是利益共同体。

给你降50%工资，如果做成，拿500%收益，你愿意干吗？这是事业共同体。

给你降50%工资，另外请你掏500万投资，如果做成，拿5000%收益，你愿意干吗？这是命运共同体。

员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。大家真正需要忠诚的，是那个共同的梦想，共同的诗和远方。

你希望你的员工深情凝视你，还是你们共同的远方？