很多门店的管理者，都是从门店的销冠提拔上来的，但是卖货卖得好，并不代表门店管得好。

作为新晋的门店管理者，一定要深刻的认识到从门店的TOP SALES到门店管理者的变化，才能真正适应管理岗位的新要求！

笔者从以下5个方面剖析从销售高手到管店能手的变化，希望对新晋的门店管理者有所帮助。

单一短期目标→综合长期目标

第一个变化就是工作目标的变化，在作为门店销冠的时候，我们的目标是每个月拿业绩提成，拿活动奖励，目标清晰可量化，整个店面的一半甚至超过一半的业绩都是由我们去达成。在单一业绩目标情况下，我们的目标是很清晰的，工作的好坏比较容易评价。

当我们成为门店管理者，除了业绩这样的短期目标，还会有团队管理，店员成长，商场客情，异业协同等这些无法量化的中长期目标。这些综合长期目标，所做的努力不一定马上有反馈。出成果比较慢，并且，这些目标的达成如果没有外力的协助和监督，执行过程中会容易陷入困境，所以管理者要达成目标，需要具备更全面的能力。

能力超强、团队瞩目→认可减少，成就他人

在我们是销冠的时候，我们是团队的焦点，是众星捧月中的月，会得到很多公司的荣誉和赞赏，在这些赞誉中获得强烈的成就感和认同感。

当我们成为门店管理者，获得这些荣誉和赞赏就会减少，站在台前接受赞誉的，通常是我们的团队。管理职位做得越早，做得越高，被认同的概率就越低，因为上级越来越少，追求的层次越高。

因此刚做门店管理的管理者，很容易出现成就感不足，找不到动力的情况，甚至还会依赖自己那超强的销售能力去达成业绩，从而找到自己的价值，找到成就感，给自己创造安全感。

这是完全错误的。

作为门店管理者，一定要找到支撑自己成为门店管理者的理由，这个理由可以是赚更多的钱，也可以是帮助他人成长，更可以是达到更高的层次然后与那些高手较量，通过这些理由找到自己动力的源泉。

自己解决问题→推动他人解决

当然我们经常也会以门店业绩来评判门店管理水平的好坏，但如果门店管理者还是靠自己的销售能力去达成业绩，那他一定是失败的。很多销冠在成为门店管理者之后，凡事亲力亲为，想体现自己的专业和能力，也想展示亲和力，让团队成员养成依赖他的习惯，丧失主动思考的能力，逼单要靠他，售后要靠他，活动要靠他，事无巨细，大小都来问他。导致他没有时间思考，也没有时间去做更重要的事情，比如梳理渠道，梳理客户，梳理团队人员情况，梳理目标的达成路径。

我们要学会如何让我们的团队做事情。有时候，我们要学会看着团队做错而不去插手，因为如果一碰到问题，我们就去帮忙，团队对我们的依赖会越来越大，就无法得到很好的锻炼和成长。很多的店长会因为这份团队的依赖而获得成就感，但是这份依赖会给团队带来巨大伤害。想要团队更加独立去解决问题，就要放手让他们去主动承接，哪怕犯错。

因此，我们作为门店管理者，要从单纯的解决问题，转变成推动他人解决。从追求个人的成功，到追求团队的成功。

自己承担责任→承担团队责任

员工有没行动力，由管理者决定，没有低效的员工，只有无能的管理。

有的时候团队犯了错，哪怕我们对这个事情根本不知情，我们也会受到处罚，甚至是加倍的。因为这是我们的团队，团队的问题就是我们的问题，这是我们作为管理者的职责。

我们要从自己承担责任，转变到承担团队责任，团队成员的个性，态度，意愿，做事风格， 都是我们要去考虑的，可能事情不一定是我们去做，但是我们一定要做管控，做要求，做指导。

另外一方面，因为团队的事情就是我们的责任，因此我们的能力就会成为团队的瓶颈和限制，如果我们能力无法突破，团队水平也会因此陷入停滞的状态。

情绪易发泄→不可以负面

在我们成为门店管理者之后，经常会遇到心情不好的时候，担心业绩完不成，担心大客户搞不定，丢单。担心竞品的新品和活动对我们的冲击，挨老板的批评等，会感到失望、彷徨和不爽，但是在团队面前，我们一定不能表露这些负面情绪，因为团队会放大我们所有的行为和情绪。

我们没有信心，团队更没信心；我们士气低落，团队士气更低落。

无论何时，我们都应该在团队面前表现出有激情、有信心的样子。

自己的情绪只能自己消化，尤其有些工作上的事情，既无法和老板沟通，又不能和团队谈论，还不好和家庭去提及。这些事情都需要我们自己消化，所以我们需要让自己的内心变得足够坚强。

以上的5个变化，只有我们有深刻的理解和认知，做好充分的心理准备，找到足够的理由支撑，才能在门店管理者的角色上做得越来越好！

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