华为，一直是企业界的标杆。很多企业都主张学习华为，学习华为的“狼性”。甚至同样的成员，在其他公司里是“小白兔”，到了华为，就变成了“狼”。

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华为成员的1天，工作流程化且紧凑

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按照这个时间轴，至少一天12小时需要待在办公室。虽然时间不能代表业绩，但不投入时间是绝对不会有业绩的。华为的午睡，不是趴在桌上小憩，每个人方寸大小的办公桌底下卷着铺盖，午饭过后，铺盖一拉，关灯，男男女女相邻而眠。

平常的下班时间到了，也没有出现瞬间喧闹的景象，反正晚上不是培训就是开会。有媒体对华为成员下班时间做过跟踪调查，20:30左右的华为，灯火通明。

直到23:00以后，华为门口有了第一波下班小高潮，成员陆陆续续出来了。华为心声社区上有个帖子：一句话话说说你对华为的感受。排名第一的是：“Welcome to join the conference”（欢迎加入电话会议）。华为的大会小会也特别多，哪怕是周末，也总是会被拉进各种会议群。

华为的工作，的确如传言中一样不轻松。

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狼性团队的背后，是卓越的成员待遇

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为什么华为成员这么拼？很多人第一答案都是华为的成员待遇高。华为的待遇，的确是远超国内其他企业。华为奋斗者协议下，每周都有加班。但在8万成员里，上千人年入500万元，上万人年薪百万，业绩差的成员年终奖一般也都在15个月以上。

华为有四大法宝：

吸引人才的桃子；

捆绑人才的绳子；

抽打人才的鞭子；

淘汰劣才的筛子。

华为的绩效，不仅仅是淘汰人，更是一套完整的激励和评价体系，其核心就是“减人、增效、加薪”。

在华为，强制规定必须给核心成员加工资。每年完成任务，给前20名的成员加20%工资，中间20%的成员加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的成员。人性逐利，华为也正是牢牢抓住了这一点，将18万成员打造成了“奋斗者”。

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人性的角度，有舍也有得

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所谓狼性，是极度敏锐的嗅觉，强烈的目标导向，不达目的不罢休的精神，达不成时毫不容情的问责。

关于华为的“狼性文化”褒贬不一，有人反对，有人认同。但不可否认的一点是华为的“狼”是拿真金白银砸，总好过拿幌子忽悠你免费加班。

小谷曾在知乎上看到过一个回答，很有感触：我曾经的主管今年37，小破PL，干部都不算，基层中的小领导，东北农村出来的， 12年前来北京时一贫如洗，如今在北京两套房，开奥迪Q5，在北京二胎。

你们说这么多大义凛然的话都很有道理，但我想问，你们这么多精英有几个在北京买两套房了？有几个在深圳买两套房了？华为能给农村来的毕业生挣年薪百万的机会，你们给得了么？你们的公司给的了么？

“狼性文化”不一定多么正确，但对于一些人来说，确实可以帮你很快的实现目标。几分耕耘几分收获，尤其体现在IT行业。你不一定要用“狼性文化”来标榜自己，但一定要稳扎稳打，不断学习。

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华为新成员入职：180天详细培训计划

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新成员的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代成员的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新成员的能力，取决于前180天管理者做了什么。

✦第 1 阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3~7天）

为了让成员在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

HR主管告诉新成员的工作职责及给自身的发展空间及价值；

直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则）；检查每天的工作量及工作难点在哪里；

让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

✦第 2 阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8~30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新成员完成角色过度，下面提供五个关键方法：

带领新成员熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

最好将新成员安排在老同事附近，方便观察和指导；

及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新成员十分看重的；

对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

✦第 3 阶段：让新成员接受挑战性任务（31~60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新成员的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

知道新成员的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短；

犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

✦第 4 阶段：表扬与鼓励，建立互信关系（61~90天）

管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

当新成员完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

向公司同事展示成员的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

✦第 5 阶段：让新成员融入团队主动完成工作（91~120天）

对于新生代成员来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

鼓励成员积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后做出表扬和鼓励；

对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

与新成员探讨任务处理的方法与建议，当成员提出好的建议时要去肯定他们；

如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

✦第 6 阶段：赋予成员使命，适度授权（121~179天）

当度过了前3个月，一般新成员会转正成为正式成员，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新成员真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

帮助成员重新定位，让成员重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

时刻关注新成员，当成员有负面的情绪时，要及时调整，要对成员的各个方面有敏感性；当成员问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

让成员感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励成员；

开始适度放权让成员自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

✦第 7 阶段：总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮成员做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

绩效面谈要做到：明确目的；成员自评（做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

协助成员制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

为成员争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给成员评估一次；

给予成员参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。

✦第 8 阶段：全方位关注成员成长（每一天）

度过了前90天，一般新成员会转正成为正式成员，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新成员真正成为公司的一份子。

关注新成员的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。